VER PDF
Cómo Evitar la Cadena de Errores que pueden Destruir su Compañía
Extraído de the Wharton School Publishing
Traducido por Daniel E. CaglieroEn 1980, un año después del desastre de la planta nuclear de Three Mile Island (TMI), Robert E. Mittelstaedt, Jr. colaboró como consultor para la Comisión de Regulación Nuclear. A partir de esa experiencia, comenzó a pensar más y más acerca del hecho de que muchos accidentes físicos, como el de la planta de TMI, son causados por una cadena de equivocaciones, una cadena de errores, que avanzan sin verificación debido a razones generalmente relacionadas con la cultura de la institución, ó la falta de procesos adecuados para enfrentar las fallas.
“Con el tiempo, me di cuenta que la misma secuencia de errores, también ocurre en los negocios”, dice Mittelstaedt. “La gran diferencia es que con la falla de sistemas físicos –como la caída de un avión, o la defección de una planta nuclear- la inmediata reacción es investigar el problema. La agencias regulatorias, y qué decir de la opinión pública, se plantan para demandar un análisis detallado de las causas de la falla, y cómo se puede prevenir su recurrencia. Pero en los negocios, si los errores ocurren, mientras no se viole la ley, raramente se inicia una investigación formal. Hasta cuando las compañías mismas realizan sus análisis introspectivos, no lo hacen de un modo estructurado y riguroso. No aprenden nada del proceso”.
La caída de los aviones o la fallas aéreas, dice Mittelstaedt, quien es piloto en su tiempo libre, y dueño de un Cesna Centurión de seis plazas, están “tan bien estructuradas, que se puede conocer el patrón detrás del error, y se puede observar también lo que la industria ha hecho para incrementar el índice de seguridad, a través de entrenamiento, orientación y la implantación de procedimientos y estructuras. Yo creo que los negocios podrían beneficiarse aplicando ese mismo enfoque”. Este convencimiento llevó a Mittelstaedt, quien fue director de educación ejecutiva en Wharton, y actualmente decano de la WP Carey School of Business de la Universidad de Arizona, a escribir un libro titulado Will Your Last Mistake Be Fatal? Avoiding the Chain of Mistakes that Can Destroy Your Organization (¿Será Fatal Su Ultimo Error? Evitando la Cadena de Errores que Pueden Destruir su Organización) (Wharton School Publishing). Este libro analiza los factores comunes que subyacen bajo las mayores catástrofes, -como el hundimiento del Titanic en 1912, la caída del vuelo 90 de Florida Flight en 1982 y la feroz destrucción de la nave Columbia en 2003- hasta serios, pero no fatales errores que suceden en compañías de todas las industrias. Mittelstaedt disecciona el fiasco de la “New Coke” de Coca Cola, la debacle de los neumáticos de Firestone, el mal manejo de Intel del recall de su chip Pentium, el fallido lanzamiento de la tarjeta Optima de American Express, el desafortunado experimento de compras de alimentos en línea de Webvan, además de los pasos en falso de compañías como Xerox, Motorola, Kodak, Enron y McDonald’s, entre otros. El incluye la decisión de Martha Stewart de vender acciones aparentemente basada en información interna (un error inicial que desencadenó muchos otros) y conduce a los lectores a través de toda la cadena de eventos en Enron donde una cultura corporativa basada en la arrogancia y el desprecio por los otros eventualmente desembocó en una de las mayores quiebras de la historia.
El concepto del Manejo de Errores Múltiples, escribe Mittelstaedt, “está basado en la observación de que casi todos los accidentes serios, sean físicos o de negocios, son el resultado de más de un error. Si no rompemos la cadena de errores tempranamente, el daño, y su costo, crecerá exponencialmente … hasta que la situación sea irreparable.” El escándalo de Watergate, sugiere, es tal vez una de las mejores ilustraciones de la defección del manejo de errores múltiples, “comenzando por la decisión de violar las oficinas del Partido Demócrata para obtener información poco valiosa”. Ese error fue potenciado por los subsecuentes intentos de ocultar otros”, que inexorablemente condujeron a más y más poco creíbles fabulaciones y finalmente, a la renuncia del presidente. Los errores de negocios, también, tienen sus propios patrones y “pecados de comisión y omisión”, pero la mayoría se inscribe en el amplio campo de la estrategia, de la ejecución, y de la cultura. Un tema recurrente identificado en el libro es la renuencia de muchos ejecutivos a reconocer sus faltas. “En una era caracterizada por el litigio de accionistas, admitir públicamente que se falló, puede poner a la compañía y al valor de las acciones en riesgo”, dice Mittelstaedt. “También, con el foco permanente en el rendimiento, hay una actitud de ‘De acuerdo, hemos cometido un error. Ajustémoslo y sigamos adelante.’ Los gerentes no ven ninguna contribución en el análisis y comprensión de la cadena errores.” El cita un artículo reciente difundido en una publicación de negocios sobre la decisión de Hewlett Packard de analizar por qué una de sus divisiones no había rendido satisfactoriamente, y qué podía aprenderse de esa experiencia. ““Es la primera vez que yo veía un anuncio así por parte de una compañía grande, diciendo que se proponía investigarse a sí misma.”
