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CRISIS. OPORTUNIDADES? : Las claves para sobrevivir en un contexto recesivo (cont.)
EL FLUJO DE CAJA COMO VARIABLE (9/10)
La administración de los activos corrientes, y la gestión de caja, que habitualmente pertenecen al grupo de acciones de nivel táctico, adquieren una importancia estratégica frente al anuncio de un ciclo de turbulencia económica. Las decisiones de una organización estarán fuertemente condicionadas por su capacidad financiera, tanto como afectará el margen decisorio de sus competidores, proveedores y clientes para conformar un nuevo tablero en que ganarán los que puedan adaptarse mejor a los nuevos límites impuestos por un contexto recesivo. La ventaja estará del lado de aquellos que conserven la capacidad de decisión menos ceñida a las limitaciones de caja.
Por esa razón se impone un análisis que excede a la propias capacidades de la organización, para decidir estratégicamente sobre la base de ese nuevo posicionamiento de todos los actores que intervendrán en la construcción de nuestro flujo de caja en el futuro: a quiénes nos conviene vender; qué competidores entregarán cuotas de mercado; quiénes y en dónde plantearan batallas de precio; cuáles serán los proveedores que se integrarán mejor a nuestra operación.
Sobre la administración de los propios recursos, un enfoque práctico puede comenzar con la construcción de un modelo de flujo de trece semanas (13 week cash flow) que permita monitorear el flujo de ingresos y egresos en cada segmento de negocios con frecuencia semanal y mensual. Esto permitirá una inmediata identificación de desvíos sobre los valores presupuestados, y la generación de un input valioso para anticiparse a la posibilidad de grandes desequilibrios antes de que sea demasiado tarde. Montados sobre este esquema, el comportamiento de unas pocas semanas permitirá proyectar escenarios resultantes en caso de el ciclo recesivo se extienda por un periodo mucho más largo.
Por supuesto que una acción de monitoreo eficaz no resolverá el desafío si no se comprometen los esfuerzos necesarios para la reasignación de partidas destinadas a cubrir el costo de la ineficiencia hacia el soporte de las acciones que sostienen la rentabilidad del negocio; y que pueden constituir un factor crítico de supervivencia y la gran oportunidad para quedar mejor posicionados cuando se reestablezca un contexto favorable.
EL PRECIO BAJO AMENAZA
Los escenarios recesivos obligan a reavivar una discusión que confronta los precios con la cantidad. ¿El acomodamiento de precios para sostener el volumen puede ser una solución conveniente? Creemos que no. La mayoría de los especialistas coincide en que la pérdida de volumen de ventas en tiempos de crisis es menos perjudicial que el deterioro del precio de nuestros productos clave; sobre la base del concepto que sostiene que a veces es necesario sacrificar rentabilidad para defender la estabilidad de los precios, una regla que no funciona en el sentido inverso. Por esa misma razón se debe evitar entrar en la guerra de precios que puede proponer un competidor, que sólo contribuirá a deteriorar el margen.
Algunas recomendaciones para contribuir a sostener el precio en niveles que permitan mantener la rentabilidad y la competitividad:
- Identificar los segmentos y los productos relacionados que son más sensibles a la variación de precios. De esta forma se puede balancear la alteración de precios sin comprometer la rentabilidad
- Principalmente en el caso de servicios, hay parámetros de precios menos expuestos a la consideración de los clientes. Es posible tomar ventaja de eso, e incrementar el precio en esos lugares poco visibles
- Ofrecer descuentos temporarios –a los clientes clave- evitando la instalación de una disminución de precio permanente.
- Proponer cambios en las reglas de determinación de precios para evitar los efectos de la confrontación directa
- Promover modalidades de venta consultiva, intentando agregar valor a la cadena de clientes
- Agregar atributos que permitan sostener el precio sin comprometer competividad
- Utilizar la capacidad financiera para ofrecer opciones que viabilicen las operaciones a aquellos clientes que no representan un riesgo crediticio evidente.
- Maximizar la posibilidades de las modalidades de cross-selling y bundling para sostener concesiones de precios que no son viables individualmente
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