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EN BUSCA DE LA RENTABILIDAD PERDIDA

Por Daniel E. Cagliero*

LOS EJES DE LAS ORGANIZACIONES MODERNAS. ( 1 / 2 )

El ritmo que se impone en las organizaciones modernas, con la necesidad de resolver cada vez más rápidamente  para responder y adaptarse a un entorno en constante cambio, muchas veces conspira contra la construcción de un crecimiento genuinamente rentable. La rentabilidad puede quedar entonces expuesta a variables macroeconómicas o factores aleatorios toda vez que se pierde el foco sobre este valor.

Ganar participación de mercado, aumentar los volúmenes de venta son los ejes principales por los que se movilizan los equipos de venta que muchas veces ven subordinada su existencia a la evolución de estas variables. Que en realidad no son valores en sí mismos, sino piezas tácticas que deben conducir al principal valor sobre el que debe sostenerse la operación: la rentabilidad. Esa rentabilidad que debe asegurar a los accionistas un resultado satisfactorio.

No discrepamos con el enfoque de Arie de Geus que en su libro “The Living Company”, propone una mirada estratégica orientada a desarrollar y preservar los valores de sus activos humanos. Simplemente reconocemos la necesidad de instalar la conciencia de rentabilidad en el proceso decisorio, en todos los niveles de la compañía.

LA RENTABILIDAD PERCIBIDA COMO VALOR MARGINAL

Hace algunos meses realizamos una serie de encuestas en un conjunto de empresas, dedicadas a descubrir las prioridades y motivaciones de sus empleados clave. Y el resultado fue sorprendente al comprobar que la búsqueda permanente de la rentabilidad aparecía en el quinto o sexto lugar de las preferencias. Desde cada área se privilegiaban prioritariamente factores relacionados con la naturaleza específica de su trabajo. Desde Recursos Humanos se exhibía preocupación principal por el desarrollo de competencias, la retención de los empleados y la creación de un ambiente y condiciones adecuadas para trabajar. Mientras que en las áreas tecnológicas se observaba una coincidente preocupación por la permanente actualización de las herramientas informáticas. En la mayoría de estos casos se evidenciaba una conciencia muy fuerte sobre la criticidad de los objetivos definidos, pero incompletos toda vez que no se entienden como caminos o elementos que deben alinearse detrás de la búsqueda permanente del crecimiento del negocio.

Tomemos como ejemplo esta premisa básica para guiar las decisiones de un área de atención a clientes:  “ofrecer  respuestas oportunas y satisfactorias a los reclamos de los clientes”. Parece incuestionable. Sin embargo, no es precisa y puede ser incorrecta si no se enfoca adecuadamente. Por ejemplo, no se define a qué precio. El negocio que pretendemos defender nos permitirá sostener un nivel de dedicación para alcanzar niveles altos de satisfacción de nuestros clientes, pero no a un precio que comprometa el beneficio de ese negocio. Las decisiones tendrán sentido siempre que se orienten directa o indirectamente a defender el negocio.

Philip Kotler observa que una de las deficiencias del marketing es aislarse de las finanzas, minimizando así conceptos como retorno sobre activos, valor para los accionistas, valor económico agregado. Y enfatiza la importancia de lo que denomina “ventas rentables” y sostiene que “no estamos para vender, sino para generar utilidades para la empresa”, que resume bien nuestro enfoque sobre el tema.

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