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Cuatro Antídotos para la Resistencia al Cambio

Por John Jones, Claudia Staub, y Elizabeth Powers
Traducido por Daniel E. Cagliero

Las compañías deben enfrentar la arremetida de una variada formación de tormentas hoy: la rápida evolución de las dinámicas del mercado que deterioran los precios de las acciones, la innovación tecnológica disruptiva, y un liderazgo incierto (el CEO que pilotea ascenso y caídas, difícilmente tiene una segunda oportunidad). Para prosperar, las compañías no sólo deben identificar la nueva y adecuada estrategia, sino también deben ser capaces de empujarla hacia todos los niveles de la organización. A menudo, sin embargo, una estrategia que parece perfectamente lógica en los altos niveles fracasa víctima de las trampas emocionales y culturales de más abajo.

El conocimiento por sí sólo no provoca acción. Las emociones de los empleados pueden siempre provocar resistencia. Considérense estos ejemplos que hemos encontrado:

• Una de las grandes compañías de seguros necesitaba un cambio cultural desde una en que la gente evitaba la confrontación a una en la cual los empleados se comprometieran en debate para resolver conflictos antes de que escalaran al punto de salirse de control. Pero los empleados sentían temor de exponerse de esta forma
• La mayoría de los empleados de un banco internacional definían el éxito a través de la variable relacionada con el otorgamiento de préstamos. Un giro estratégico hacia la venta de productos no relacionados con el crédito creó miedo, confusión e inseguridad acerca de la definición de éxito, tanto como de la naturaleza de la relación con los clientes.

• Una compañía de telecomunicaciones había mantenido por largo tiempo, si bien no documentado, un contrato social con sus empleados que garantizaba su estabilidad laboral. Como consecuencia los empleados no creían que habría repercusiones si ellos no cambiaban su comportamiento para enfrentar nuevas condiciones competitivas.
• En una gran compañía editorial, los empleados observaron que el departamento editorial, el centro cultural de la firma (la unidad que era el mayor contribuyente a los ingresos de la compañía y a los estándares de comportamiento) no era seriamente urgido al cambio a pesar de las aseveraciones de la alta dirección sobre su urgencia, engendrando cinismo en el personal.

  Estas situaciones – y un gran número de otras similares que los ejecutivos enfrentan con regularidad – no son inmanejables. Nuestra experiencia es que cuatro estrategias pueden combatir los desafíos emocionales y culturales de alcanzar transformaciones estratégicas en las organizaciones:

Enfrentar a los empleados cara a cara con las presiones externas para cambiar
El personal puede ser energizado para participar en una iniciativa de cambio si pueden entender cómo su trabajo contribuye al éxito de la compañía. Una compañía de productos masivos se valía de reuniones de pequeños grupos para así llegar a todos los empleados para explicarles los cambios en la estructura de costos de la industria y la acelerada tendencia decreciente de la demanda. Estas reuniones, y la apertura efectiva de la contabilidad de la industria, preparó a los empleados para el giro de una cultura de “cheque en blanco” donde el costo no importaba hacia una concepción institucional más austera, con menos personal y con una consideración de costos extendido en toda la empresa.

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