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Cuatro Antídotos para la Resistencia al Cambio (continuación)

COMPROMETER A LOS ENTUSIASTAS DEL CAMBIO. (parte 2/2)

Los que se “adueñan” y conducen el cambio puede servir como modelos. Una práctica claramente efectiva es identificar tempranamente a los entusiastas y alentarlos a que ellos conduzcan los cambios. Algunos tienen capacidad de influenciar por sus posiciones o títulos; entre ellos habrá primeros adoptadores y resistentes al cambio, y en ambos casos afectarán la forma de pensar de la gente alrededor de ellos. Otros estarán en el centro cultural de la organización. Y aún otros son líderes no por sus títulos o posiciones, sino por sus contactos y capacidad para persuadir o influenciar. Finalmente, algunos a quienes llamamos agentes de cambio ya están demostrando el comportamiento, valores y capacidades cruciales para el futuro modelo operativo. En el ejemplo de la compañía de productos masivos, el grupo de marketing (el centro cultural de la compañía) se asoció al grupo de dirección en el liderazgo del cambio. Por ejemplo, cuando marketing solicitaba a I+D la exploración de factibilidad de nuevas formas de presentación del producto, le requería información sobre el impacto del costo de estas nuevas alternativas, y ofrecía información sobre los mayores ingresos esperados, de tal forma que las decisiones pudieran ser coordinadas. El cambio de comportamiento desde el centro cultural demostró la integridad del programa de reducción de costos.

CONTROLAR LA SENSACIÓN DEL EMPLEADO.

Es necesario ayudar a la gente a superar sus reacciones emocionales al cambio y decidir si pueden ser exitosos en el nuevo modelo. Un estudio de Booz Allen Hamilton sobre las tasas de adhesión a programas de retiro voluntario, por ejemplo, nuestra que cuando el alcance de los despidos y el objetivo del cambio están claramente comunicados, 10 a 30 por ciento más empleados aceptan la condición de retiro que en casos de programas de comunicación más pobremente desarrollados.

RESPALDAR EL CAMBIO CON NUEVAS HERRAMIENTAS Y SISTEMAS

El banco internacional citado más arriba creó modelos de rentabilidad de clientes para ayudar a la fuerza de ventas a identificar cuentas prioritarias para ventas cruzadas, y desarrolló tableros de control que permitieran monitorear los cambios en el comportamiento de ventas y su impacto financiero. Los incentivos fueron adaptados para recompensar la venta de productos no crediticios. Las unidades más exitosas utilizaron los programas de reconocimiento para ayudar al personal a entender las nuevas pautas para definir el éxito.

Sin embargo, los incentivos también deben contemplar repercusiones negativas para aquellos que se resisten al cambio. El equipo de dirección debe poder comunicar que aquellos que no puedan cambiar serán transferidos a otras posiciones o dejar la compañía.

Las compañías a menudo dicen que sus empleados son su activo más importante. Aunque muchos de los atributos que los hacen valiosos –su compromiso y pasión, y la satisfacción, identidad y orgullo que deriva de su trabajo y del éxito de la compañía- también crean formidables barreras frente al cambio. Con estas cuatro técnicas se puede derribar estas barreras y hacer posible el proceso de cambio, sin descuidar el trato digno y respetuoso hacia los empleados.

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